在上篇文章中筆者指出:由下而上的、小而美的優質媒體,比大型媒體更能適應當代高度分散的讀者需求與商機;然而大型媒體就一點機會也沒有嗎?當然不是。
本文試圖建構出幾個由下而上的大型媒體的可能樣貌,算是這系列專文的最終篇。
原住民長老的智慧
在寫到正題之前,先分享一個有趣的小故事。
過去我還在台灣 Yahoo 服務時,有一次 team building,和部門同事造訪位於宜蘭寒溪的「不老部落」。這裡是泰雅族原住民的村子,來這邊除了能夠享用揉合原民食材和法式廚藝的精緻風味餐外,另外也能學習不少原住民的傳統文化與生活智慧。
不老部落 BULAUBULAU ABORIGINAL VILLAGE
私密封守的不老部落,邀您用敏銳的味蕾來探索古老、創意的美食。www.bulaubulau.com
在介紹到他們的住房時,導覽人說了一個小故事:他們想在屋頂上頭種草,但不知要種哪種草才能活。找了許多資料,試種了許多種不同的草,卻都不得其門而入。
年輕族人跑去請教村裡的長老,長老說:「你們幹嘛要那麼麻煩?路邊的草抓一大把丟到屋頂上去,哪些草能夠活下來,就是那些草就對了!」年輕的族人照做,果然成功在屋頂上長出一大片綠油油的草皮。
這個故事不但和「有意栽花花不開,無心插柳柳成蔭」有著異曲同工之妙,對於現階段的媒體經營,更有著相當的啟示。
由下而上的內容「平台」
在上一篇文章中,我認為要打造一個由下而上,從讀者興趣出發,能適應特定市場邏輯的媒體,最好是個小而美的組織;因為過去的大型媒體,面對這樣高度分散的讀者興趣和興趣市場,其架構是難以快速轉變適應的。
3–3. 建立由下而上的新典範媒體,以及新的商業模式
從讀者需求角度出發,由下而上的「新典範媒體」,應該長什麼樣子呢?關鍵在於如何把讀者社群與其興趣連結起來。medium.com
但這並不意味著沒辦法打造一個大型化的,由下而上的媒體組織。我說會遇到問題的,只是舊的大型媒體;因為思維和組織架構的關係,舊式大媒體會更加難以適應新讀者和新市場。
相對的,只要大型媒體的運作邏輯同樣也是由下而上的,基於用戶的多元需求來發展,還是有機會在這個變化快速的市場中,精準掌握用戶的各項興趣和需求。
關鍵在於「平台化」。
就像上面的小故事一樣,傳統的媒體經營方式,就像年輕族人的做法一樣,選擇自己認定有經營價值的領域,大規模產生內容;而平台化的經營方式,則是像長老的做法,開放地讓對應各種不同題材、不同興趣領域的內容有機生長出來,再看看誰長得最好。
如果能夠成為一個平台,大型化的「由下而上」的媒體就是可行的;以下就是幾種可能的形式。
小而美媒體的集合
一種型式就是集合多個小而美的媒體,形成所謂的「媒體平台」。
在這種架構下,每一個小媒體可以分別經營不同的興趣領域,在各自的領域中不斷調整並且最佳化;在某個領域遇到困境時也比較能快速轉身調整,保有小型組織的彈性和速度優勢。
這樣的媒體平台還會擁有一個獨立小媒體沒有的優勢,就是彼此分攤某些可以共用的功能與成本,例如遞送內容所需的技術、財務、法務、庶務等行政支援等等。也就是說,平台能夠提供各個小媒體所需的共通資源,而在所需資源不同的領域中各自努力。
事實上,這樣的組織架構過去就已經存在了,例如我曾經服務過的城邦出版集團,在當初就是集合了許多出版方向不同的出版社,以平台化的架構進行整合;各出版社自行針對目標市場的需求,擁有自己的內容、企畫和通路團隊,但在印務、財務、法務、客服等領域則是共用平台的服務資源。
除了城邦以外,國內外也有不少大型傳統媒體業者是走這樣的集團化路線,像是讀書共和國、康泰納仕集團等等;而在網媒部分,國內的筆記網路、國外的 Oath(旗下有 Yahoo、TechCrunch、Huffington Post、Engadget 等內容網站),也都整合不同分眾領域的大小網媒。
像這樣的平台發展策略,可以透過有機的自我成長來逐步完成,也可以透過購併其他小媒體的方式進行整合;不過購併雖然比較快,卻須整合不同的企業文化、運作方式、支援體系與資源的整併,相對比較複雜一些,難度也比有機自我成長要高。
另外,像這樣的媒體平台,還可能發生一個現象:也就是平台之下的媒體各自有機成長,不斷擴張守備範圍時,結果可能會彼此踩線。
傳統上,大家會覺得應該避免自相踩線,不過我倒是覺得不妨讓市場來決定誰能生存就好了,畢竟市場最大;自相踩線之下居於劣勢的一方,一定會試圖找出轉型之道(找不出來的話就表示市場不要它),從整體來看反而是健康的。
PGC 加 UGC
另一種平台化、大型化的策略,則是將媒體自有的 PGC(專業生產的內容)加上 UGC(用戶生產的內容),將這兩種不同生產途徑的內容整合起來,再看看這些內容會在平台上如何成長,再挑選長得好或含金量高的興趣領域加以經營。
為什麼媒體經營 UGC 會是一個可行的選項?從讀者的角度來看,只要是符合需求的內容,讀者並不會特別區分這是 PGC 還是 UGC;而且 UGC 的內容比起媒體自產內容,是更加由下而上的,往往是由作者自己的興趣和專長出發,有更強烈的個人特色,更容易吸引網友的追蹤。
也就是說,UGC 通常比 PGC 更有特色,更容易突顯作者的個人品牌,也更容易建立讀者和作者之間的強連結。
再從內容生產的角度來看,PGC 主要的問題在於產能受限。媒體規模再大,能夠投注在內容生產上的資源也是有其天限的,不論是量或方向上,都難以完全滿足讀者龐雜分散的需求。相對的,UGC 平台的內容產量天生遠勝 PGC,而且對應的興趣領域也更多元,能夠補 PGC 之不足。
另外,媒體經營 UGC 平台,也能更加了解讀者的閱讀喜好。一般來說,網友比較願意在 UGC 平台上註冊帳號,以便追蹤或訂閱特定作者,甚至發表內容;這樣平台就更能掌握用戶的使用偏好,針對不同的興趣領域,進行在上一篇文章中提到的整合行銷服務。
其實 PGC 加 UGC 的模式,一點都不是新鮮事,很多媒體都曾試過,像是明日報在結束營運前推出的「個人新聞台」 (可以看做台灣部落格服務的濫觴)、中時電子報過去也同時經營部落格平台「中時部落格」;聯合線上至今也持續經營部落格服務「網路城邦」,公視旗下除了公視新聞外,也有「PeoPo」公民新聞平台。
但是這些組合,看起來都並不特別成功;至少在部落格平台的部分,除了當時還沒有任何對手的個人新聞台,以及採邀請制的中時部落格之外,其他附屬於媒體的部落格平台,都沒有獨立的部落格平台(像是無名小站、痞客邦)來得成功。
本文不論斷這些服務的成敗,因為內外影響因素實在太多;但媒體想要同時經營 UGC 平台,有幾個重點需要注意:
UGC 平台不是媒體的從屬或延伸:從媒體自身的角度來看,往往會覺得 UGC 平台是媒體的「副產品」;但這往往會限制 UGC 平台的發展。前面說過,讀者並不在意內容是 PGC 還是 UGC,而 UGC 的內容是平台上的眾多作者獨立創作出來的,並不必然反映媒體原有的內容方向和品牌定位。也就是說,UGC 和 PGC 是彼此獨立的存在,不該有主從之分。
內容的整合與分流:在媒體發展 UGC 平台初期,媒體自有的流量絕對比 UGC 大,所以這時應把 UGC 上的精彩內容整合到媒體上,讓網友發現這些內容並建立閱讀習慣。當 UGC 平台的流量愈來愈大,開始大過媒體本身時,就可以把媒體上的潛力內容導入到 UGC 平台上,例如知名記者、重要主題,也可以變成 UGC 平台上的重點部落格。
重視作者養成:經營媒體和經營 UGC 有個很大的區別,媒體以內容為經營重點,但 UGC 是在經營作者。只有大量優秀作者持續在平台上創作,平台上才會有優質的內容,也才能吸引更多讀者。不少成功的 UGC 平台都非常重視潛力作者的培育和養成,因為只有這樣,平台才黏得住作者,也比較有機會和作者共創利潤。如果平台在這方面的努力不足,優秀作者很容易被挖走。
要有相當的技術與人力投資:UGC 平台的內容十分多元,而且數量可能極大,需要高效率的內容管理和分發機制(例如 Facebook 的演算法),才能維持較好的用戶體驗。另外,有人的地方就有江湖,一定會有用戶發表各種不當內容(侵權、違法、騷擾、仇恨等等),需要有強大的內容管理機制和團隊;同時更要有人積極服務平台上的優質創作者和粉絲。這些投資是不能少的。
這系列的文章寫到這裡,算是告一個段落了。下一篇文章,我會針對先前談過的主題進行總回顧,同時給一個結論,也請各位讀者繼續期待。
第一次讀到這系列文章的朋友們,也歡迎各位回到最開始的「導讀」,依序閱讀各篇專文。
新舊媒體的新出路:從讀者角度出發的思考/系列文章導言
前一陣子的演講內容,將以Medium付費文章形式完整呈現,請各位支持。我會細談新舊媒體目前遇到的問題、各種商業模式的比較,以及最重要的,讀者發生了什麼變化,從中推導出媒體在新時代可能的新方向。medium.com
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